agil: systemisch & werteorientiert.

agile Unternehmen

Nachdem agile Mehtoden gerade in aller Munde ist, gibt es viele größere Unternehmen, die dies auch umsetzen wollen. Was  dabei oft unterschätzt wird sind dies Impliktionen auf traditionell etablierte Prozesse hat wie z.B. das Verständnis von Führung (von hierarschischer Führung zu servant Leadership und selbstorganisierte Teams.) Im folgenden möchte ich exemplarisch meine Erfahrungen mit dieser Umstellung beschreiben und etwas differenzierter die Vorteile aber auch die Konsequenzen aus dieser Veränderung beschreiben:

 

Selbst-organisierte Teams – Jeder macht, was er will (oder soll)?

Im Agilen Manifest heißt es
„Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbst-organisierte Teams.“

Selbst-organisierte Teams - das klingt erst einmal gut. Aber was genau sind eigentlich selbst-organisierte Teams, wie funktionieren sie und was sind die Vorteile? Diesen drei Fragen möchte ich in diesem Beitrag nachgehen

Wahrscheinlich hat jeder als Mitglied eines Teams schon ähnlich Erfahrungen gemacht – es gibt im Team verschiedene Sichtweisen, Ziele, Erwartungen und Persönlichkeiten. Daraus ergeben sich dann Diskussionen über die Ziele, die richtige Vorgehensweise usw.  Statt gemeinsamer Handlung gibt es Streitereien, statt Motivation und Freude an der Arbeit gibt es schlechte Stimmung. Fragt man betroffene in konkreten Teams werden Schwierigkeiten oft an Personen festgemacht (Herr Müller ist einfach nicht kommunikationsfähig; Frau Schmidt ist widerspenstig). Natürlich spielt die Persönlichkeit der Teammitglieder eine große Rolle – nichtsdestotrotz lässt sich auch aus ganz unterschiedlichen Menschen ein gutes Team formen. Ja man kann sogar sagen, dass die Unterschiede zwischen den Teammitgliedern eine große Bereicherung für das Team sein können- allerdings nur unter der Voraussetzung, dass es gelingt, diese Unterschiede konstruktiv zu nutzen. Ist dies erfolgreich, ist das Team besser als die Summe seiner Mitglieder. Gelingt das nicht, wird viel Zeit und Energie in persönlichen Konflikten verloren. Das Team wird handlungsunfähig oder macht nur Dienst nach Vorschrift.

Was trägt also dazu bei, dass ein Team funktional und erfolgreich wird?

Wichtige Bausteine für den Erfolg sind ein attraktives gemeinsames Ziel und eine klare Aufgabenverteilung. Dies kann auf verschiedenen Wegen, die jeweils Vor-und Nachteile mit sich bringen, erreicht werden. Auch die Rahmenbedingungen (wie z.B. Reifegrad der Mitarbeiter, dynamisches oder stabiles Umfeld) spielen dabei eine Rolle. 

Im Folgenden werden Teams mit einem klassischen Teamleiter  und der agile Ansatz der selbst-organisierten Teams gegenübergestellt.

Der traditionelle Ansatz:  Ein Teamleiter bestimmt die Ziele, Aufgabenverteilung und überwacht die Fertigstellung. Etwas flapsig ausgedrückt: „ Die Teammitglieder sollen rudern und der Teamleiter bestimmt die Richtung.“  
Die Kommunikation in diesem Modell funktioniert sternförmig, d.h. vom Teammitglied zum Teamleiter, es gibt weniger direkte Kommunikation zwischen den Teammitgliedern. Da die wichtige Kommunikation über den Teamleiter läuft, besteht dann die Gefahr, dass dieser zum Bottleneck wird.
In welchem Kontext funktioniert dieser Ansatz gut?  Ein stabiles Umfeld, der Teamleiter hat mehr Wissen als die einzelnen Teammitglieder, die Teammitglieder sind noch unerfahren.

Vorteile:  Klare Strukturen
Nachteile: Ohne Teamleiter (z.B. Urlaub)  ist das Team nur bedingt handlungsfähig.  Das Wissen der Mitarbeiter wird eventuell nicht komplett genutzt.
Gerade im Bereich der hochqualifizierten Wissensarbeiter, die ihre Arbeit selber gestalten wollen, können geringere Motivation und Committment die Folge sein

Der agile Ansatz:  Der Produkt Owner gibt Prioritäten und Ziele vor; der Scrum Master sorgt dafür, dass das Team bei der Abarbeitung unterstützt wird (z.B. durch agile Zeremonien). Das Team hat die Freiheit selbst über Aufgabenverteilung und – durchführung zu bestimmen (Wer arbeitet welche User Story ab, welche Tasks gibt es darunter, wie werden die Tasks durchgeführt). Das erinnert etwas an Management by Objektives – Es ist klar vereinbart, was mit welcher Qualität geliefert werden soll (Acceptance criteria, Definition of done) – der Weg dahin ist aber frei gestaltbar. Dies erfordert zwar Abstimmungsbedarf zwischen den Mitgliedern, ermöglicht aber die optimale Nutzung der im Team vorhandenen Fähigkeiten und Motivationen.

Die Kommunikation in diesem Modell funktioniert ist eher netzwerkförmig, d.h. von Teammitglied zu Teammitglied.

In welchem Kontext funktioniert dieser Ansatz gut? Dynamisches Projektumfeld; Mitarbeiter verfügen über fundiertes Wissen und Erfahrung;  gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter.

Vorteile: Erhöhung der Selbstverantwortung und des Committments des Teams, Optimales Nutzen der verschiedenen Fähigkeiten der Teammitglieder

Nachteile: Kann unerfahrene Mitarbeiter überfordern, höhere Anforderungen an die Teamfähigkeit

Fazit

Die Kernbotschaft dieses Beitrages spiegelt sich ganz gut in folgendem afrikanischen Aphorismus wieder:

„Wenn du schnell gehen willst, dann gehe alleine. Wenn du weit gehen willst, dann musst du mit anderen zusammen gehen.“

Hierarchisch geführte Teams können schneller mit der Aufgabenerfüllung beginnen, sie benötigen weniger Zeit für Abstimmung zwischen den Teammitglieder. Sie sind deshalb eventuell kurzfristig  schneller.  Langfristig haben Sie jedoch weniger Potential, das Wissen und die Motivation der Mitarbeiter wird unter Umständen nicht optimal genutzt.

Insofern lohnt sich der Aufwand, der erforderlich ist, um die Selbst-Organisation des Teams zu fördern und zu ermöglichen. Hat ein Team die vier Stufen der Teamentwicklung erfolgreich durchlaufen, (Forming, Storming, Norming, Performing) erfolgen die Abstimmungsprozesse schnell und effizient. Das Team kann schnell auf veränderte Anforderungen reagieren. Es ist mehr als die Summe seiner Mitglieder und verbindet hervorragende Leistung mit einer hohen Mitarbeitermotivation. Nicht umsonst wird deshalb in der agile Methodik  auch vorgeschlagen, die Teams nach Abschluss eines Projektes bestehen zu lassen und ihm neue Projekte zuzuweisen.  Dies unterstreicht den Wert eines eingespielten Teams – ein Team in dem idealerweise jeder freiwillig und mit Begeisterung das macht, was er soll.